ניר ילינק, שותף-מייסד של YS שופך אור על השיבוש שעובר תחום הייעוץ האסטרטגי, הרגעים בהם מנכ”לים חייבים להיוועץ עם גורמים חיצוניים וגם: מהו תחום הייעוץ החם ביותר.

ניר ילינק, שותף-מייסד של חברת YS ייעוץ אסטרטגי מחזיק מאחוריו 20 שנות ניסיון בינלאומי בתחומי האסטרטגיה השיווק והחדשנות בחברות המובילות בעולם. הוא מילא שורה של תפקידים ב- McCann Erickson באירופה, עבד ביחידת החדשנות של  Procter & Gamble בארה”ב, והיה מנהל האסטרטגיה בבזק בינלאומי וב Orange בישראל.

הזמנו את ניר כדי לשמוע את הפרספקטיבה שלו על עולם הייעוץ, האסטרטגיה והחדשנות ולשמוע ממנו על האתגרים שעומדים בפני תחום הייעוץ ובפני ארגונים בעידן שבו קצב השינויים הפך מהיר במיוחד.

ספר לנו קצת על חברת הייעוץ שלך, מה היא עושה, מה ההתמחות שלה?

YS היא חברת ייעוץ ומתעסקת בעיקר בצמיחה. אני ואמיר השותף שלי התחלנו בצד לקוח ולמעשה עשינו מסלול הפוך. התחלנו בגראז’ עם הלקוח הראשון שלנו, אמדוקס, ומשם התגלגלנו לעבוד עם לקוחות נוספים, כולל המגזר הציבורי והחברתי.

מה המסלול שעברת שהביא אותך להחלטה להקים חברת ייעוץ? המסלול הזה לא ממש טיפוסי למישהו שהיה בצד לקוח.

כשאמיר ואני ישבנו וחשבנו מה אנחנו רוצים לעשות אחרי קריירות ארוכות בתאגידים, בעיקר בעולמות האסטרטגיה, הבנו שאנחנו רוצים להמשיך לגעת בתחום, אבל פשוט עבור הרבה ארגונים. זה היה בהתחלה ללא משנה סדורה וככל שהתרחבנו התחלנו לייצר את המשנה הסדורה והמתודולוגיה. אנחנו שילוב של חברת ייעוץ אסטרטגי ומצד שני בגלל הדנ”א שלנו שהגענו מצד לקוח וידענו מה עובד יותר ופחות טוב ומה מנהלים מעריכים יותר.

אנחנו רואות שצצות יותר חברות ייעוץ, וגם שחברות הייעוץ הגדולות וה”מסורתיות” מנסות להתאים את עצמן לעולם החדש במחלקות חדשות ומנועי צמיחה חדשים שהן מקימות. מה אתה חושב על השינויים בתעשיית הייעוץ האסטרטגי, ובמה חברת הייעוץ שלך שונה מהחברות הגדולות כמו מקינזי ודלויט?

בואו נבין רגע את ההיסטוריה של תחום ה-management consulting. הן לא היו קיימות עד שנות ה-60. למה? כי עד אז היו המון חברות ענק עם מעט תחרות. ככל שחברות אמריקאיות יצאו לעולם התחרות גדלה והצורך בייעוץ גדל. אינטואיציה של מנהלים לא הספיקה והזדקקו בסוף שנות ה-60 עד שנות ה-80 למתודולוגיות. אלה התקופות בהן המציאו את ה-SWOT ומתודולוגיות שכולנו מכירים וגדלנו עליהן. ואז חברות הייעוץ התחילו לגייס ולקחת את האנשים הכי טובים. מאוחר יותר הפיננסים לקח מהMBA את הכי טובים והיום עושים את זה גוגל ופייסבוק. חברות הייעוץ סיפקו עבודה ואנליזות וניתוחים לתאגידים. למה זה לא מספיק טוב לעולם שלנו היום? יש שינוי דרסטי בעולם התאגידים היום, בין היתר בגלל הדיגיטציה, יש שינוי של תעשיות בצורה משמעותית והרבה יותר מהירה. רמת התחרות והחוסר ודאות הקצין בעשור האחרון, אבל במקביל תחום הייעוץ לא מספיק השתנה. חברות הייעוץ ידעו תמיד לזהות מי הכי פגיע לשיבוש, והנה זו התעשייה שהכי פגיעה כיום.

בגלל שהתנהגות השווקים לא לינאריים, הפתרונות צריכים להיות מותאמים, אקספוננציאליים ולא רגרסיביים. ייעוץ אסטרטגי משמעו לומר שאדם נמצא היום בA, צריך להגיע לB ולומר מה הדרך להגיע לשם. היום כל אחד מהשלבים הללו החל מהגדרת המצב הנוכחי ועד לאן צריך להגיע וכיצד – מאוד מורכב. קשה למנכלים לעשות את המיפוי הזה ולזהות מה הדבר הנכון לעשות.

למה מנכ”לים צריכים יועצים ואיך הם ידעו שזה הזמן שלהם להזמין ייעוץ?

כיום כל התעשיות משתנות בקצב מאוד מהיר – הסייקלים של תכניות אסטרטגיות כבר לא רלוונטיות 5 שנים קדימה, צריך לבנות תכנית מספיק גמישה כדי שתוכל להתאים את עצמה למציאות. לכן אין מנכ”ל שלא צריך את השכל הזה מבחוץ. השאלה היחידה היא האם זה נכון עכשיו למנכ”ל – בתקופת קרייסס, הנפקות ומכירות כנראה שהארגון פחות בשל לכך…

איך מודדים הצלחה של מודל שחברת ייעוץ הציעה או בנתה עבור ארגון?

ליועץ האסטרטגי אומרים את האמת, זה שונה מדינמיקה של מנכ”ל עם הנהלה ובעלים. המנכ”ל יכול להגיע הכי פתוח ולבוא לפתוח ולשמוע את האמת – ליועץ חיצוני יש פריבילגיה לחשוב מחוץ לקופסא, בלי להיות בתוך הפרדיגמות שהארגון חי בתוכן והופכות לאמת הארגונית.

המדידה מורכבת – אם זה היה פשוט חברות ייעוץ היו עובדות במודל של עמלה מהצלחה. בגלל שערך ההצלחה תלוי בהמון גורמים (בין השאר ההטמעה של הלקוח), זה מאוד קשה למדוד. הדרך הקלה למדוד היא לראות את אחד השקפים תלויים אצל המנכ”ל בחדר או לשמוע אותו מדבר את מה שייעצנו לו.

שאלת הבאזזוורד: מה תחום הייעוץ החם ביותר היום? מדברים המון על טרנספורמציה דיגיטלית. כמה התחום הזה צמח בצורך שלו בייעוץ חיצוני? השאלה עולה בעיקר לאור כך שביותר ארגונים כבר מחזיקים מומחים בתפקידים בכירים בעולמות אלו.

ארגונים שכיום מדברים על דיגיטל חוטאים, כי התחום הזה כבר מוטמע בתוך חיי הארגון. המקום הטבעי שתחום הייעוץ הדיגיטלי פרח בו מהר היה השיווק, כי זה פגש אותם הכי מהר, הבינו שאי אפשר להפריד בין חיי האונליין לאופליין של הלקוח, ומקום נוסף היה כמובן האיקומרס. אבל זה פחות קורה ב90% האחר של הארגון – ולשם נכנס הצורך בטרנספורמציה דיגיטלית, ושם זה כבר קשה. לחברות שהן לא דיגיטליות אינהרנטית קשה מכמה היבטים לבצע כזו טרנספורמציה: ראשית, בגלל הגיל של חברי ההנהלה. תחום הדיגיטל פחות מדבר למנכ”ל ולחברי ההנהלה, הם לא חיים את זה. ובמקרים אלה מביאים CDO שמתחיל להתנגש בארגון, עם החטיבות העסקיות, עם ה-IT וכו’. שנית, הדיגיטל לא חי בפני עצמו, הוא כלי שרת למטרות עסקיות מסוימות וחייבים לוודא שזה מוגדר בצורה ברורה.

ועדיין, למה לקחת חברת ייעוץ ולא לנסות לעשות שינויים כאלו בתפקידים פנים ארגוניים (פיתוח עסקי וכדומה)? איך מתמודדים עם הכוחות הפנימיים האלה?

אם הפרויקט היה צמיחה, מי שמוביל אותו הוא מנהל הפיתוח העסקי, אז אם הוא מרגיש מאוים היועץ לא עושה את עבודתו. אבל הם דווקא לא הבעיה, אלא צריך שהחסמים האמיתיים בארגון רתומים. למשל עם הIT מהווה חסם, הוא צריך להיות חלק מהחשיבה הראשונה. זה הרבה מעבר לייעוץ, יש מהלך של טרנספורמציה של ארגון שחייב לקרות, ואם הוא לא קרה הארגון לא ישרוד, השאלה היחידה היא מה הדבר שנכון לארגון.

מה גורם לחברות להחליט שהן צריכות להיעזר בשירותים של חברת ייעוץ? או במילים אחרות – אם היית צריך לתת למנהלים בכירים 3 סימנים לכך שהם צריכים לקבל ייעוץ בתחום מסוים, מה הם היו?

הסימן הראשון הוא הרגע שאתה פותח את הדלת ואתה רואה את הטייטל של מנכ”ל – אתה צריך עזרה. מנכ”ל צריך להקיף את עצמו בשני מעגלים, האחד של אנשיו, האנשים הכי טובים בפוזיציות אלה, והמעגל השני הוא של אנשים חיצוניים, זה יכול להיות קולגות חיצוניים, יועצים וכו’. מנכ”ל שמביא את זה פנימה מזריק לארגון רעיונות ודרכים חדשות לעשות דברים אחרת. אולטימטיבי לשלב בין שני המעגלים האלה.

הסימן השני, קשור בצורך בשינוי. זה כמובן בסתירה לטבע האנושי, אבל יש זמן שבו ברור שחייבים לעשות שינוי – למשל בתקופת משבר. לחלופין יש ארגונים שיש להם דנ”א חדשני ולכן התהליכים לשינוי קיימים. זה משהו שמגיע מרוח המנכ”ל.

אתם מייעצים גם למגזר הממשלתי, האם גם שם יש את אותן בעיות שאתם מזהים בסקטור העסקי?

כשעבדנו עם המגזר הציבורי לראשונה ראינו שמצד אחד הם מתעסקים בדברים שהכי משפיעים בסוף היום על החיים שלנו, מתעסקים בדברים שהם הכי במקרו. המדינה היא market maker, זה הכי חזק. כשיש במגזר הציבורי דיסרפשן (שיבוש) הוא מגיע מהתנהגות התושבים והאזרחים. אבל, כל המורכבות שדיברנו עליה בתעשיות השונות שמנכ”לים מתמודדים איתם, הרבה יותר חזקה מהמגזר הפרטי. בעוד שהמגזר הפרטי מבין שהוא צריך לקחת סיכונים גדולים יותר ולהתאים עצמו מהר יותר, במגזר הציבורי יש אותן הבנות, אך מבנה המערכת לא מאפשר את זה, זו מערכת שפחות מאפשרת להעז ולקחת סיכונים. אין להם באמת אינסנטיב עמוק – המערכת לא מתגמלת על הצלחות, היא עובדת על תפוקות ולא על תשומות.

תמיד כשמדברים על עולם הייעוץ נוטים לומר שזה מאוד מלמעלה ונעשה ע”י אנשים שלא הטמיעו ועבדו בזה דרך הידיים – האם האמירה הזו נכונה? או שמא כיום חברות ייעוץ נדרשות גם לעשות את האימפלמנטציה לכיוונים שמביאות? 

אני מסכים עם האמירה העקרונית. חברות צריכות עזרה באימפלמנטציה- זה הולך ומחריף ככל שעובר הזמן. קשה לדמיין את הנקודה הנוכחית, הנקודה שצריך להגיע, והכי קשה לדמיין את הדרך מהנקודה הנוכחית לזו שצריך להגיע אליה. ארגונים לרוב מצוינים בתחום ההתמחות שלהם, וכאשר הם צריכים להתרחב לעולמות אחרים, זה נהיה קשה יותר וצריכים עזרה מבחוץ.

בנוגע לניסיון הפרקטי, הוא לחלוטין מחויב המציאות. החשיבות של לקחת את האסטרטגיה ולגרום לדברים לקרות באמת היא קריטית. חשוב שחברת הייעוץ לא תבנה משהו מלמעלה רק עם חברי ההנהלה, חייבים למפות את אנשי המפתח בארגון ולעשות להם buy in. ובעיקר – חשוב להקשיב. למשל, כשעבדנו עם BE הבנו שאנחנו חייבים להקשיב למנהלי הסניפים שנמצאים 10 שנים בסניפים, בשטח. יועצים שמפספסים את זה לא יצליחו להביא תכניות שהמנכ”ל יצליח להטמיע באמת.

איזה טיפ תוכל לחלוק עם מנכ”לים ומנהלים בארגונים?

חשוב שמנהלים יקיפו את עצמם במעגל פנימי חזק ובמעגל חיצוני. המנכ”ל בסוף מאוד בודד, חברי ההנהלה שלו כפופים אליו, והבורד מעליו, ולכן ההקפה הזו חשובה.

בנוסף, הוא חייב להבין שהוא לא יודע את מה שהוא לא יודע – וזה עולה כסף. הוא יודע שעליו לפעול באומץ, לנסות ולבדוק, אבל מעט מאוד מנכ”לים מתקצבים כסף לניסיון. ניסוי וטעייה הוא לא אמירה, הוא שורת תקציב. מנכ”ל שלא עושה את זה – או שלא יעזו אצלו, או שיעשו את זה בסקייל מאוד קטן.

והדבר האחרון זה הנושא של הסייקלים – לבדוק כל בוקר האם אנחנו בכיוון, להיות קשוב ולהסתכל על האינדיקציות במקום מאוחר מדי לרדוף אחרי בורות שלא ניתן לתקן.

אורחת: לירון בן ארי – מנכ”ל ובעלים של חברת TheySay – משרד דיגיטל המתמחה בפרסום, שיווק ותוכן בערוצי מדיה חברתית ומנועי חיפוש בארץ ובחו”ל.

לפי המצגת שפרסמה לאחרונה מארי מיקר, תחום המדיה אונליין עשה קפיצה מ-0 ל-60 מיליארד דולר תוך 20 שנה בלבד וכך תפס מקום משמעותי כמי שמהווה מנוע לכלכלת האינטרנט. בהתאם, אנחנו רואים לאחרונה יותר ויותר תזוזות בתמהילי המדיה והסטת תקציבים לכיוון הדיגיטל מערוצי מדיה מסורתיים. מה זה אומר עבור משווקים? שצריך להשקיע רק באונליין?

הצמיחה של הדיגיטל כיום דומה למה שהיה לפני 50 שנה עם כניסת הטלוויזיה- נוצר מעבר בתקציבי הפרסום מהרדיו ושלטי החוצות אליה. הגדילה בהוצאות של הדיגיטל נובעת בין השאר מחדירת המובייל. היום כל אדם הוא “אינטרנט מהלך”. כלומר, האבולוציה של המדיה הולכת בד בבד עם ההתפתחות האנושית והטכנולוגית. ועדיין, יש מקום למדיה המסורתית. יש קמפיינים שמשלבים אונליין ואופליין שהם מאוד אפקטיביים ומאוד מומלץ לשלב אם יש תקציב, כל עוד זה מתאים למטרות הקמפיין.

המעבר המסיבי לדיגיטל נובע מהעובדה שהעלויות בדיגיטל נמוכות משמעותית ביחס לפלטפורמות מדיה אופליינות ולאור העובדה שניתן לעשות אופטימיזציה של תקציבים בזמן אמת ולשנות ולתקן תוך כדי תנועה.

אם נבחין בין 2 סוגי מדיה, יש מצד אחד מדיה של Push – מדיה שבין אם אנחנו רוצים או לא, אנחנו נחשפים אליה, מבלי שביצענו שום פעולה; ומדיה של Pull – כלומר, אנחנו מחפשים משהו ו”מושכים” את הפרסום באמצעות כך (למשל, חיפוש בגוגל), בהתבסס על פעולה אקטיבית של הגולש. איזו מדיה אפקטיבית יותר בעינייך ומתי?

זה מאוד תלוי במטרות הקמפיין. פעמים רבות מדיה של Pull לא מתקיימת בפני עצמה. למשל, אם אמן מגיע לישראל ואנשים לא נחשפו לבואו בפרסום בפייסבוק או דרך יח”צ או טלוויזיה – הם לא יחפשו את זה בגוגל. כלומר, פעמים רבות ה-Push תורם לPull, הם משרתים זה את זה.

כיום ניתן לראות את ההשפעה של ה-Push על ה-Pull – הראשון מאפשר חשיפה, ואילו המענה לביקושים מתבצע באמצעות כלים מהסוג השני.

אפשר לחלק את מטרות המדיה לשתיים מרכזיות: מדיה שמטרתה direct response שהיא מבוססת על CTA (מה שנקרא “Performance”) ומדיה שמטרתה לייצר brand awareness (מה שנקרא “Branding”). מה לדעתך התמהיל הנכון?

חייב להיות שילוב בין השניים. קידום מודעות של CTA בלי שהייתה קודם חשיפה Kמוצר היא פחות אפקטיבית. לכן מומלץ לעלות קודם בקמפיין ברנדינג על המותג או המוצר ולאחר מכן לעשות פרפורמנס. יש כלים שמאפשרים לנו לטרגט מחדש אנשים שנחשפו למודעה ולפנות אליהם עם מודעת פרפורמנס.

חשוב לזכור שיש חברות שאין להן דרך למדוד פעולה מיידית – למשל בתעשיית ה-FMCG, ולכן היום מדברים על פרסום רציף, פרסום בשלבים, כאשר שילוב 2 האסטרטגיות יחד, של ברנדינג ופרפורמנס, עובד נהדר.

היום אין כמעט קמפיין שאינו מבוסס רימרקטינג – מה זה בדיוק ומה היתרונות של טרגוט מסוג זה?

רימרקטינג משמעו טרגוט חוזר של גולשים שהיו באינטראקציה עם המותג (באמצעות צביעה שלהם). אינטראקציה יכולה להיות צפייה בסרטון, שהייה במיניסייט ועוד. אפשר לייצר לקהל הרלוונטי שנצבע customer journey חכם. כדי לעשות רימרקטינג כמו שצריך, חשוב להשתמש בצורה נכונה במידע שיש ולהגיש מודעה שמשרתת את היוזר.

גם פוש נוטיפיקיישן וניוזלטרים הם סוג של רימרקטינג שאפקטיבי לעשות בהם שימוש.

מהם הכלים הכימעניינים שקיימים היום בעולם של פרסום אונליין?

Audience Network – רשת הפרסום של פייסבוק למובייל שהושקה לפני שנה וחצי, תשפיע הן על המפרסמים והן על הפאבלישרים. באמצעות כלי זה ניתן לטרגט את הלקוחות גם באפליקציות ובאתרי מובייל שעובדים בשיתוף פעולה עם פייסבוק. אמנם מדובר בבאנרים ולא “native ads”, אבל זה יכול לעבוד טוב.

Go Live של פייסבוק מאוד עוצמתי וכרגע גם נהנה מוויראליות גבוהה. מארק צוקרברג עלה בפוסט מקדים ל-F8 שאפשר לשאול שאלות ולאחר מכן ענה עליהן לייב. אתרי תוכן וחדשות יכולים לעלות ולשדר בזמן אמת. יש כאן השפעה חברתית חזקה כיוון שאנשים יכולים לשדר מכל מקום לכל מקום בעולם. זה מאפשר אינטראקציה אונליין עם מותגים בתצורה של פורמט התוכן הכי חזק כיום – וידיאו.

הבוטים של פייסבוק יקח את העולם של קאטמר סרוויס שיעביר את הצרכן ישירות לרכישה אונליין.

סנאפצ’אט – טאקו בל (סינקו דה מאיו) אפשרו לצרכנים להעלות את הפרצוף שלהם כטאקו. הקמפיין הגיע ל-224 מיליון צפיות בתוך יום.

כשמפרסמים עם כלים חדשים או פלטפורמות שונות, חשוב להשתלב בפלטפורמה בצורה שהיא נייטיב לשפה בה הכלי עובד. להתאים את הקופי לפלטפורמה. למשל, אם אינסטגרם משמש אנשים לצילום רגעים אמיתיים מהחיים – מודעה של תמונה מבנק תמונות לא תעבוד שם.

אחד הבאזזים הכי חזקים בתחום המדיה לאחרונה הוא מדיה פרוגרמטית. את יכולה להסביר מהי בדיוק מדיה פרוגרמטית? האם חלק לא מבוטל מאיתנו עובדים בזה כבר היום בלי לקרוא לילד בשמו?

השם הזה הוא בעיקר באזז, אבל בפועל זה קיים מעל עשור דרך פייסבוק וגוגל. מדיה פרוגרמטית היא למעשה auction שמאפשר לבצע אופטימיזציה. כל חברה בעולם שעובדת עם הכלים שמבוססים על בורסה עובדים בצורה פרוגרמטית.

יש לך דוגמא לקמפיין חכם שהותאם טוב לכלי המדיה?

קמפיין של חוליגנס עבור אולג’ובס טרגט ב-waze אנשים בצורה ייעודית למשרות לפי גיאוטרגטינג (טרגוט מבוסס מיקום). מי שגר בצפון ונסע לתל אביב- קיבל מודעה בזמן שהיה בהרצליה שאומרת לו שעדיף לו לעבוד בהרצליה במקום לנסוע עד תל אביב עם הפניה למשרות באזור.

אוראו – עובדים חזק בRTM, מדברים עם מותגים אחרים ועושים טיזינג.

לוריאל – עלו עם קמפיין שאפשר לאנשים לעשות סלפי בסנאפצ’אט ולבדוק איך ייראו עם אייליינר – המוצר שהחברה קידמה.

EE יצרו קמפיין פרסונלי סביב נושא של באפרינג- כשהסרטון שהאינטרנט נתקע. כל קהל קיבל סרטון אחר לפי הסרט שצפה בו. יש פה רמת פרסונליזציה גבוהה מאוד והקמפיין הצליח בהתאם.

כדי שקמפיין יהיה מוצלח מחויבת עבודה משותפת של שני המשרדים. אבל מה בא קודם? תמהיל המדיה שמכתיב את סוג הקופי והפורמטים שלהם שמבוססים על הנחיות כלי המדיה השונים או משרד הקריאטיב שמכתיב את השפה ומתוכה ייגזרו כלי המדיה?

בראש ובראשונה חייבים להגדיר את מטרות הקמפיין ואת קהל היעד, להחליט על הסיפור הקריאטיבי ורק לאחר מכן לקבוע את תמהיל המדיה. תמהיל המדיה בדיגיטל יכול להשתנות תוך כדי תנועה, אבל המטרות קבועות מראש. לאחר קביעת תמהיל המדיה משרד המדיה צריך להמליץ ולהעביר דגשים לקופי באדפטציה לפלטפורמות השונות. שיתוף הפעולה בין משרד המדיה למשרד הקריאטיב חיוני.

אי אפשר להתעלם מהחיבור בין מדיה לדאטה. מה אנחנו יכולים ללמוד מתוך האינטראקציות שנעשו עם הפרסומות שלנו והאנשים שנצבעים בנכס שלנו? מה מותגים יכולים ללמוד מתוך ניתוח ביצועי המדיה שלהם?

חשוב מאוד לעבוד עם דאטה של הארגון. כשעושים לדוגמא קמפיין ייעודי ללקוחות  של בנק- אין טעם לטרגט אנשים שאינם לקוחות הבנק. מאוד קריטי לתעדף גם בתמחור את מה שמשרת את מטרות הקמפיין, גם אם זה יקר יותר בעלויות מפעולות אחרות.

כמות הידע שאפשר לצבור דרך קמפיינים היא מדהימה – חשוב לנתח את המידע שנצבר. נדע מי הגיב הכי טוב למסר בהתאם לטרגוטים. למשל, אם הקמפיין טורגט לכמה קהלים, אפשר להבין איך כל אחד מהם התנהג בהתאם להגדרה (לפי דמוגרפיה, גיל, מגדר, מיקום אבל גם לפי אופן ההתנהגות – “אנשים שצפו באופן מלא”). אפשר לבדוק את הקריאטיב דרך המדיה וללמוד מה עובד יותר טוב על איזה קהל, איזה קהל יותר המיר וכו’. המידע הזה יכול לשרת את המותג בהמשך ולהפוך את הקמפיינים העתידיים ליותר אפקטיביים.

זו האחריות של משרד המדיה להציף את תובנות המדיה בפני מנהל השיווק – שיבין מה עבד יותר ומה פחות. משם מנהל השיווק יכול להבין שיש קהל חדש שניתן לפנות אליו או שיכול להפנות את התובנות למשרד הקריאטיב שילמד איך לטייב את הקופי בקמפיינים העתידיים.

עבור מנהלי שיווק עם תקציבים קטנים או כאלה שנמצאים בחברות בינוניות עד קטנות, מהם כלי הפרסום הבסיסיים ביותר שכדאי להם להכיר ולהשתמש בהם?

במקרים כאלה חשוב להתרכז בפלטפורמות שמאפשרות למידה ואופטימיזציה יומיומית, כמו פייסבוק וגוגל. אם קיימת דאטה קריטי להשתמש בה. צריך לעבוד בA\B טסטינג ולראות מה עובד טוב יותר תוך איסוף נתונים, ורק אז לעשות Scale up. בחיפושים של גוגל זה עובד נהדר לאורך זמן עם תקציב יציב קבוע.

איך את חושבת שכדאי לתכנן מדיה – בראייה שנתית אסטרטגית או שאולי עדיף פר קמפיין?

אמנם בישראל תקציבים שנתיים פופולריים יותר, אבל עדיף לתכנן פר קמפיין. לפעמים יש קמפיין מאוד מוצלח שמיצה את התקציב שהוקצה לו לפי התמהיל השנתי, אבל אם הוא מכניס לחברה כסף – צריך להפוך אותו לקמפיין always on ולשכלל אותו כי הוא רווחי, או לחלופין הגדיל את התקציב במהלך תקופת הקמפיין.

בטלוויזיה מדברים על FQ – התדירות שבה מפרסם נוגע ביוניק. המונח הזה מדובר כמובן גם במדיה הדיגיטלית, אבל כאן נכנסת בעיית המדידה – איך אנחנו יכולים לדעת מה כמות הנגיעות היוניקיות כאשר המערכות המרכזיות שמפרסמים בהן- גוגל, פייסבוק ואאוטבריין/טאבולה לא “מדברות” זו עם זו?

כפי שבשאר כלי המדיה לא ניתן להגיע לספירה של יוניקים והבנה אמיתית של מספר הנגיעות שלנו בכל יוניק, גם בדיגיטל לא ניתן לעשות זאת. מה שכן אפשרי זה להגדיר את כמות הנגיעות בכל פלטפורמה בנפרד. אבל כדי “לעקוף” את בעיית המדידה והחזרתיות, הפיתרון הוא לייצר מסרים שונים בפלטפורמות שונות תחת אותו מסר פרסומי. כך מבדלים ולא “מעייפים” את הקופי, וזה גם יותר קונסטקטואלי ואפקטיבי.

היו הרבה אמירות על מותם של הבאנרים, בין השאר בגלל עלייתו של ה-Ad blocking – מה דעתך על האמירה הזו?

כיום אין בפייסבוק אד בלוקינג וגם בלא מעט אפליקציות מובייל. אם הבאנרים מספימים ומפריעים לצרכנים בלי לתת ערך – זה בכל מקרה לא יעבוד.

פרירול למשל הוא כלי שיכול מאוד להפריע ולעצבן מעצם כך שאדם רוצה לצרוך תוכן ומכריחים אותו לצפות לפני בפרסומת. נטפליקס העלו קמפיין פרירולים על רקע רכישת הזכויות של הסדרה “חברים” – לקחו את כל הקטעים הכי מפורסמים וחזקים, כמו השיחה על החתול – ואז הגישו לאנשים שחיפשו בגוגל “funny cat” את הקטע הזה כפרירול וזה עבד מצוין, כי זה לא הפריע ושעשע אותם. כלומר, עם חשיבה קריאטיבית אפשר להשתמש בכל כלי מדיה בצורה נעימה ולא מפריעה.

דוגמא נוספת – פוסט איט הפכו את הבאנר, כלי מפריע במהותו, לפתק שאפשר לכתוב עליו memos.

תחום המדיה כולל אינסוף פרמטרים ונתונים שכאשר אנשי השיווק מקבלים אותם הם שוקעים בנתונים בלי להבין בהכרח האם המטרה של הקמפיין הושגה. מה מבחינתך הדרך לבחון את האפקטיביות של המדיה?

אם מגדירים מראש מטרות ברורות לקמפיין אפשר למדוד אפקטיביות בצורה פשוטה יותר. למשל, אם המטרה היא “לידים” יש בעיה, כי אפשר לקנות לידים מאוד זולים אבל הם לא ממירים בהכרח. לכן עדיף להתייחס ל-outcome הסופי שישרת את העסק – מכירה, למשל. במקרה כזה עדיף לשלם אפילו יותר על ליד שבסופו של דבר ימיר, כי המכירה היא המטרה ולא הליד כשלעצמו.

לפינת התכל’ס – מה התהליך הנכון להעלאה של קמפיין בדיגיטל?

• לפני הכול, כשאתם מגדירים מטרות לקמפיין, היכנסו לנעליים של הלקוח – האמא, הגבר, הנערה שאתם רוצים לפנות אליהם. זה יקל משמעותית על תכנון הקמפיין.
• הגדירו בצורה ברורה את המטרה
• בדקו האם יש בארגון דאטה שניתן לעבוד איתה
• הגדירו קהל היעד על בסיס ידע של קמפיינים קודמים
• בנו עם משרד הפרסום את הקריאטיב
• בחנו את הקריאטיב בטסט קטן לפני העלייה לאוויר כאשר מדובר בתכנית גדולה, או שתעשו A\B טסטינג ללמוד מה עובד טוב יותר.
• אחרי שלמדתם מה עבד טוב – ברגע שהמספרים מתחילים לרדת חייבים לרענן את הקריאטיב ולהחליף את המודעות ש”התעייפו” ומיצו את עצמן.